『一位销售经理称，生产企业好比指挥中心，向经销商进行“弹药”供给，同时还要为经销商规划怎么在市场上“打仗”。反之，经销商可能由于厂家推广不利，自身销售不畅，在厂家施压下撤退。当然，有的经销商在摸清情况，悟透市场、势力壮大后，想独立门户单干，凡此种种，都需要业内高度关注厂商关系。』
 
　　京城：岁末木门销售渐旺，厂商需加强合作
　　猎网·中国门窗报驻北京记者金红伟
 
　　日前，记者在北京各大建材市场走访时了解到，前来购买木门的顾客有所增多，北京木门市场呈现交易活跃的景象。但目前市场仍以中档为主，每套价格在1500元左右更容易被消费者认可和接受。另外，记者还了解到，随着北京房地产业的迅猛发展，木质工艺门市场也相当红火。相关人士称，在北京市场上工艺门大概每月需求几万套左右，需求相当旺盛。这一切得益于北京市几年来基础建设的大好形势。
　　在木门产品的营销体系中，经销商处于终端销售环节，其销售状况如何，与生产商战略营销体系是息息相关的，因为经销商虽然对代理的产品可从战略营销层面推进市场开拓，但毕竟掌握的资源有限，同时本身所覆盖的区域有限，因此其销售情况最终还是取决于生产企业在营销战略上的支持。
　　记者了解到，当前经销商普遍存在的问题为：①资源有限，且管理技巧匮乏；②经营与销售的产品范围广，因此不能集中于供应商品牌；③在短期利益与长期利益面前，更愿意选择短期利益，所以经常重销量不重品牌；④一般缺乏实战派高级管理人员，管理系统及信息技术落后等。
　　木门特许经销商能否成功地获得预期效益，除了本身的渠道和实力外，与生产企业在营销战略上的支持是分不开的。在现代特许经营体系中，生产企业和经销商应该是战略合作关系，是一种协同作战的关系。即生产企业不仅提供产品，还需提供策略支持，与经销商共同开发市场。经销商在不同的发展阶段有不同的需求，同时市场上经销商的具体情况与发展水平又不一样，单个经销商的发展阶段不一样，厂家对他们的服务与管理也不能“一刀切”。厂家要对经销商进行类别划分，研究与分析每类经销商每阶段的需求，根据经销商的需求来对经销商进行服务和管理。
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　　哈尔滨：进入稳固期，经销商颇感压力
　　猎网·中国门窗报驻哈尔滨记者季本海
 
　　2005年可以说是木门行业的扩张之年，全国各地的企业积极参加国内的各大展览会，并利用媒体加大宣传力度，招募经销商，各企业的销售网络迅速建立。而进入2006年之后各企业的版图在基本划定之后，逐步进入稳固发展期。
　　2005年初至2006年4月份，哈尔滨市的木门经销商数量增加了一倍多，国内木门行业的大品牌纷纷圈定黑龙江市场，从而形成了“百花争艳、百舸争流”的局面。其实各企业都有自己的计划，黑龙江作为全国木门几大产区中之一的东北产区重要省份，有着举足轻重的地位。各企业不想放下该市场，想在此市场有所作为，去争取一定的市场份额。
　　经销商在逐步稳定后，希望厂家给予更多的支持。首先，经销商数量的激增，导致了市场分流严重，销售不畅的局面。而各商场的场租却居高不下，使得经销商的负担过大。以本地某家具城为例，其场租都在140-150元每平方米，各经销商压力较大。在竞争激烈的情况下，宣传策略十分重要。一些经销商反映很多厂家宣传力度过小，很难给经销商以足够的支持。很多经销商只能靠自己有限的力量、资金来做宣传推广，但那只是杯水车薪。推广不利，销售不畅，厂家施压，经销商度日如年。在此种情况下，很多经销商选择了撤店，如博*、华*、*珑等纷纷撤了店。现如今很多经销商都希望厂家在当地加大支持力度，给经销商足够的发展空间，逐步树立品牌形象，这对于企业和经销商来说是双赢的。
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　　深圳：木门销售不平衡，经销商想公司化运作
　　猎网·中国门窗报·驻深圳记者何卫
 
　　年底，笔者走访了深圳一些大型卖场的木门经销商，如世纪中心、乐安居、家乐居等，了解到木门经销商销售不平衡。据深圳南山区乐安居的一位木门经销商说，他们每月至少销售150-200套左右的木门，平均每天销售5-8套，恰逢周六周日生意更好，有时每天可卖10套左右，但有的一个月只有零零星星的几个散单。
　　当然，如果交易活跃，无论对木门厂家，还是经销商来说都是好事，因为三者有着密切联系，缺一方都不行，木门经销商生意好了，可以带动木门厂家的生产销售业绩，厂家的木门产品销售量上去了，这样厂家就会稳定的在卖场持续经营下去，这样一来就使得木门卖场有持续的利润，也就会更好地为厂商提供服务。
　　经销商一般会出现三种情况：一部分木门经销商有持续微利，继续经营厂家门业产品；一部分由于经营不善倒闭或转行；一部分经销商则经过几年征战，由于利润的不断增加，有了一定的资金、技术等积累，由于不满足于现状，则整合资源投入到实体中去，开始筹划办公司，这种情况无可厚非，因为每个经销商的想法思维方式不一样，不可能千篇一律固守一种模式。比如，有的经销商为了稳重起见，不想单干冒风险，因此继续经营一种或几种木门产品。
　　深圳有的木门经销商认为，有条件自己注册一个公司更好，认为他们经过几年努力已具备了办厂的能力和实力，并表示有的木门厂家有好产品却没做好营销，不但可以从他们不见效果的模式中受到启示，或者还可以自己进行“贴牌”运作。
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　　经销商变厂家：你能做到吗？
　　猎网·中国门窗报·驻深圳记者何卫
 
　　当前，有条件的经销商变成厂家，确实是一种做大的选择，但是否针对每一个经销商都是一种最佳选择呢？笔者认为这样的一种“蝶变”方式并非适合每个经销商，其原因在于任何事物都有其两面性，应该具体问题具体分析，对木门经销商也不例外。在这里，笔者就深圳市一些木门经销商的具体情况进行简要的利弊分析。
　　作为木门经销商，由于经过一段时间与木门厂家的磨合以及自身经营水平的不断提高，自己掌握了木门生产的一些工艺流程以及款式设计、销售技巧、终端客户等，从而可以利用自己的积累的资金购买生产设备，租厂房以及招聘管理人员、业务员和技术工人，为了占领市场份额还要招募经销商，这时只要资金到位便可以把工厂运做起来。当然，还需要保持管理得当，产品质量过硬，销售渠道建立畅通。这时适当转型，经销商就将可以获利，进入一个良性循环，从而成功由木门经销商变为木门厂家。
　　当然，要实现成功“蝶变”的经销商必须要具备以上的一些条件。相反，如果由于资金积累不够，加上自身对木门市场的把握不够以及产品技术工艺不过关、缺乏创新，或者企图销售量在几个大单下迅速起来，盲目求快和缺乏对市场的有效运作，则这一部分木门经销商要变成厂家的结果将适得其反，不但转变没有产生利润，反而失去了原有的机会和市场，这样的蝶变自然成为一种失败的蝶变。
　　因此，经销商要想成功地转型，除了上述提到的必须具有过硬的产品质量、顺畅的销售渠道以及有效的市场运作和管理外，笔者认为还必须具备良好的品牌意识和长远的战略眼光，才能持续让企业成为行业的新秀，继而成为行业佼佼者。其实，一个企业的品牌建立好比是给一台快缺油的汽车加油一样，可以始终让其往前跑，否则，只能是一种短期行为，将走不远，也做不大，做不强。也就是说经销商的这种角色转换没有彻底完成，既蝶变没有彻底成功。再者长远的战略眼光也很重要，因为经销商在组建成厂家后，必需一些志同道合、共谋发展的伙伴，这些人包括所需要的管理人才和销售人才以及一批能干的技术工人，这样组建起来的一个团队，才有可能成为强有力的一支队伍。否则，就很容易陷入被动的局面，这样也不能让经销商角色彻底成功转变。
　　所以，经销商转型为厂家并非适合每个人，要根据行业的背景、自身的情况、掌握的资源等三思而定，这需要系统地、综合地通盘考虑，统筹兼顾。