新颁布的《商业特许经营管理条例》将“两店一年”设置为企业从事特许经营的基本门槛。于是，盟主们摩拳擦掌，准备以特许经营模式实现快速扩张，纷纷打出一年开店300家，两年开店1000家的旗号。

    有禅语曰：“快就是慢，慢就是快。”这句话用在特许企业的扩张上是再贴切不过了。小肥羊短时间内扩张到700多家店，可是标准化缺失的扩张使其积重难返，不得不壮士断腕，将门店数缩减了一大半，又回到了起点——快的结果就是慢。

    肯德基在中国的扩张则印证了禅语的后半句。1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？他们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速。从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——先慢而后快。

    对于特许经营企业发展而言，快和慢并无绝对界限。快慢只取决于一个因素：特许体系的完善程度，体系完善的一个重要内容就是产品、服务的标准化建立。这些考验的是企业的管理智慧。

    而中国特许品牌却频频在这个问题上栽跟头。当初，荣华鸡、红高粱、马兰拉面等中餐品牌都曾雄心勃勃要打败洋快餐。如今，肯德基在全国已经开了近2000家店，而那些提出挑战的企业还没有在擂台上站稳就不知去向。从某种意义上说，这些企业并非败给了对手，而是败给了自身的管理。

    中餐品牌在特许经营的路子上败下阵来，实际上是速度导向和规模导向的结果。没有踏踏实实建立体系，以及真正做到标准化复制。没有标准化体系的扩张，导致千店千面，所带来的只有对品牌的伤害。

    对于许多品牌来说，也许“两店一年”的法律门槛已经不是问题。但是企业应该仔细考虑的是自己的企业是否真的达到了采取特许经营方式扩张的商业门槛。而达到这个商业门槛并非一朝一夕。要研究自己所从事的行业的潜力，产品和服务是不是有技术含量，评估自己有没有能力对特许经营进行管理，有没有资源为加盟商提供可持续性的服务及支持。从产品到服务再到物流配送、店面设计管理是否有着成熟的模式可供复制，如何保证自己的知识产权不泄密，建立专业的管理团队等等。

    “两店一年”其实离成功还很远，中国特许品牌应该学习的是肯德基“慢”的精神。

    （来源：中国经营报）