耐人寻味郭士纳

 　添加时间：2005-10-21 16:49:00  

    郭士纳，IT界的传奇人物。1993年开始执掌IBM公司，在他9年的任期内，IBM的股票上涨了1200％。现在，这位IBM前任董事长兼首席执行官已退居“二线”，但他创造的“郭士纳神话”依然有太多太多耐人寻味的东西。

天生我才必有用，受命于危难之时

和其他一些传奇人物不同的是，郭士纳在进入IBM之前，就几乎是一帆风顺的。

学生时代的郭士纳，非常聪明、诚实，人缘不错，但率直的个性也十分明显。他不能容忍在他看来是愚蠢的人或事。如果有人显示出缺陷和不足，他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的”。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时，他往往不会以委婉的方式来表达自己的看法，而是让别人停止陈述。

1965年，郭士纳获得哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司。凭借他的聪明才智，郭士纳在麦肯锡创造了奇迹：28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。

1978年，郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载，后来成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。然而，在1981年美国运通并购了谢尔森公司后，他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人，然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福·威尔捷足先登，登上总裁宝座。

1987年，郭士纳开始寻找新的发展机会。他曾将绣球抛向当时正招募首席执行官的联合航空公司，但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的某些人则认为郭士纳不适合担任此职，郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。

也许“天生我才必有用”这句话，最能应在郭士纳身上了。

就在郭士纳准备物色一个更高的“梯子”的时候，这个“梯子”正悄悄地朝他飘来。一个更庞大的公司，正在物色一个他这样的人才。这个公司就是IBM。

IBM，即国际商业机器公司，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员20多万人，业务遍及150多个国家和地区。长期以来，已被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着3名宇航员首次登上月球，以及1981年哥伦比亚号航天飞机飞上太空，都凝聚着IBM无与伦比的智慧。

但是这位蓝色巨人在进入20世纪90年代后，却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。那些IBM的经理们，面对新崛起的个人电脑还死抱着大型电脑不放。加上IBM公司内部机构臃肿，IBM在欧美经济萧条的大环境下，公司股票连续几年不断下跌。就在1993年郭士纳接掌IBM那天，其股票创下了12.09美元的历史新低，美国媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓”。

此时的IBM，几乎成了一辆没人要的破车：1991-1993年，连续3年亏损。1993年当年亏损高达80亿美金，IBM似乎已经很难逃脱覆舟的命运。而且，郭士纳接掌IBM时，这个计算机制造业的龙头企业正面临着被决策层错误肢解的危险。

饼干大王摇身一变，IBM来了位铁血宰相

幸好，当时的IBM已经意识到需要聘请一位伟大的舵手，来给自己掌舵。IBM先是试探了美国几位顶尖的首席执行官。虽然他们都表示受宠若惊，但就是没人愿意碰IBM董事长和首席执行官的位子。

正在这个时候，被IBM委托的猎头公司瞄上了郭士纳。郭士纳最喜爱的名言是：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”正是乌龟的行动，帮着郭士纳做了最关键的抉择。

1993年4月1日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼CEO（首席执行官）。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对这位美国最大的RJR食品烟草公司老板充满了好奇。尤其是对极为官僚和保守的IBM，能让这么一位“外行”来执掌他们这个全球最大的计算机公司，感到“非常的不可思议”。

郭士纳当时的表现怎么样呢？

他贯穿整个发布会的主题是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”与此同时，他又明白无误地发出了改变IBM的信号：他穿着与众不同的蓝色衬衫。

会后，郭士纳走进阿蒙克总部3楼东南角的办公室，这是IBM最高权力中心，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的。”开始品味坐上IBM头把交椅的滋味。这时候，外边许多人正悄悄地说着风凉话，说他是“为IBM收尸的家伙”。郭士纳心里明白：真正挑战他各种能力的时候终于来了。

郭士纳以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他明明白白地告诉属下：IBM目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉45万人，彻底摧毁旧有的生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。

以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家衣冠楚楚，还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他见面时从不与你寒暄，而是单刀直入。对那些习惯回避问题的IBM人来说，这令人恐惧：“我的上帝，现在我必须和这个人四目相对了。”他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都颤栗不已。“当他召你进去时，永远不要指望听到赞扬。他总是大吼‘见鬼去！瞧瞧你做了些什么？’”

郭士纳没有更换IBM绝大多数高级主管，然而在排除异己方面，郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也没有例外。郭士纳通过自己的行动和强硬的言论，一步一个脚印，扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式，废除了许多陈旧僵化的制度，逐渐切除了IBM市场运作的陋习。

郭士纳废除了IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。他每到一个地方，都要专门安排一个小时与所有员工见面，讲一下公司的方向，然后让员工举手随意提问。这样，他总能听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。

很快，在必要的铺垫进行到一定程度的时候，郭士纳开始接触战略问题了。摆在他面前的问题很多，但今天让IBM员工回想起来，当年郭士纳的步骤，一环套一环，一点也不乱。“你知道香蒂丽吧，那就是一切开始的地方。”IBM员工会用一种近乎神秘的语气告诉你。

“客户第一”，香蒂丽吧拉开战略调整帷幕

郭士纳上任几周后，在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地，IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请参加了一次非同寻常的会议。这是IBM破天荒第一次在客户面前承认自己并非万事通，也是IBM的经理们第一次虚心向客户请教2个最简单的问题：我们做对了哪些？做错了哪些？

郭士纳说：信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。

就像高手下棋一样，许多精彩的连杀布局都是从看似平常的套数开始的。现在回想起来，郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破，也不是价格上狠宰一刀，甚至不是把握住瞬息万变的市场。而是在香蒂丽吧领导IBM找回了一个最基本商业理念：与顾客保持密切的联系。

这看似轻描淡写的一笔过后，郭士纳马上就面临到一个最艰难的抉择，也是他最精彩的一次战略抉择。

否决肢解计划，攥紧拳头抗风浪

正如我们也曾热烈讨论过的哪样，“究竟是要船小好掉头，还是要船大抗风浪？”当年，郭士纳也碰上了这个难题。前任执行官埃克斯留给他一个将IBM进行肢解的计划，而且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶的局势，郭士纳必须尽快做出决断。

按照郭士纳“客户第一”的思想，一个解体的IBM，当然不能向客户提供优质的综合服务，相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户，才更具有竞争力，而这恰恰是IBM一笔独特的资源。

郭士纳要坚持“服务和技术两手抓，让IBM公司全面发展”，就不仅不能肢解IBM，而且要尽最大的努力把IBM攥成一个巨大的拳头。于是，郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的整体性。

这可不是轻描淡写的，对这个大多数人已经认可了的肢解计划来个“全盘否定”，当然有很大的风险。不过，郭士纳没有理会这个，他不能折中，也不能妥协，这就是他的个性。他排除了一切干扰，立即按自己的战略意图布置了下一步的行动计划。

挥舞蓝色铁拳，IBM逆风飞扬

似乎与率直的个性有关，郭士纳还没有等对他怀疑的人开始信服，自己的脚还没有完全站稳，就发动了一连串违反IBM传统的战略行动。然后，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风向必将改变。”

好在1994年底，IBM盈利30亿美元，这是进入20世纪90年代以来的第一次赢利，此后连年丰收。这也许是雷厉风行做派的报应，郭士纳用事实赢得了空前的信任。不然，他前边的路就不好走了。

1995年6月5日，处理完“家务事”的郭士纳终于将锋芒扫向外界，他想要世人很快就明白他攥紧了的IBM拳头有多大的力量。

郭士纳首先瞄上了Lotus公司，想把它收到自己麾下。也是意料之中，Lotus的总裁吉姆·曼兹坚决抵抗。郭士纳立刻决定强行吞并。他通过各种媒体，向全世界发出一个强烈的信号：郭士纳要将Lotus上市的5500万普通股强行收购。IBM开出高价，使Lotus股票价格翻了一番。同时，郭士纳指出，如果Lotus敢于进行“反收购”，IBM将随时抬价，奉陪到底。最后曼兹妥协了。6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。一个礼拜的时间，郭士纳打了一个漂亮的速决战，给那些支持肢解的同僚留下了刻骨铭心的记忆，IBM的士气立即高涨起来。

接着，郭士纳用Lotus公司的Notes软件作为炸弹，立刻向软件市场发起猛烈攻击。几个月时间，就一举夺下了企业网络市场，再一次显示了IBM铁拳的威力。到年底的时候，IBM营收突破700亿美元大关，大型机业务也迅速复活了。IBM彻底摆脱了危机，充满了希望。

1996年11月15日，IBM股票升到145美元，达到了9年来的最高点。蓝色巨人重新傲立于世人的面前。

1997年1月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“1997年我们无处躲藏。对我们所有人来说，这是结账的一年。1994年我们证明自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口。”

郭士纳从来不说没有把握的漂亮话，但他说出来，就一定能兑现。到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净赢利77亿美元，缔造了“郭士纳神话”的高潮。

“别了！合并与收购”

经济学家已经留意到了，郭士纳的神话，恰好和全球IT神话相伴随。

郭士纳用自己超强的魄力和先进的理念引导IBM成功转型后，IBM从废墟上再度崛起，股票价值不断飞扬，重现昔日辉煌。这个时候，世界风云已经悄然发生了许多变化。作为IBM的舵手，郭士纳没有被胜利冲昏了头，他时刻关注着这一切，适时地调整自己的战略。

“战略”往往比“战术”更需要机智灵活和独到的眼力，郭士纳显然具备这种能力。

在1999年那会，全球的商界，流行着2种迥然不同的经营之道，一种是通过并购进行扩张，一种是通过滚雪球不断壮大。而这时候，郭士纳要走的却是第三条道路：合作，合作，再合作。他认为，在现今这个世界上，任何企业仅靠单打独斗的力量显然很单薄，必须把自己融入一个不断发展壮大的生态系统之中。

后来的事实是：其他竞争者因旷日持久的经济萧条开始全线崩溃的时候，IBM却逆风飞扬。在郭士纳巧妙的合作战略指导下，IBM与以往的敌手携手合作，以退为进，虽然停止了许多应用软件的开发，却使IBM获得了巨大的利益和发展的动力。

《福布斯》杂志曾以《别了！合并与收购》为题，对郭士纳在避免收购风险的情况下，采取宽松的合作方式，给予了高度评价。

在商用软件领域，美国微软和德国SAP具有压倒性优势，IBM则一直处于亏损状态。郭士纳决定从这里机动撤退，运用合作战略赢得利益。

1999年11月，郭士纳决定和独立软件公司合作。IBM出售信息系统时推荐合作伙伴的软件，用“空手道”获得利润。就这样，IBM在服务器、存储设备和数据库等关键领域开始快速拓展市场份额，同时也激励了其他硬件和软件的销售。

在和西贝尔系统公司的合作中，购买西贝尔系统公司软件的用户更容易接受IBM的服务器，而执全球最大客户管理软件牛耳的西贝尔系统公司也籍此巩固了自己的地位。

凭借这种合作战略，到2001年，IBM继续逆风飞扬，销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，股票价格也上涨了35％。如今的IBM已成为一个不制造计算机的计算机公司，而许多计算机厂家直到今天才意识到合作战略对自己的必要。

将郭士纳的英明写到这里终止，没有谁会不服。但郭士纳还不止于此。这位时代的骄子，还在不经意中，将IBM带入了全新的网络世界。因特网时代的标志名称或许为“．Com”公司，但是新经济时代的头彩应该属于IBM。尽管亚马逊公司和雅虎公司占尽了网络风流，但郭士纳还是在短时间内静静地超越了他们，成为当今信息时代的一个主要设备供应商。

郭士纳为IBM带来了滚滚利润，也为自己挣得了不菲的收入。1996年他获得了82.5万股期权，账面价值6900万美元。1997年3月，董事会又给他增加30万股期权。最终，郭士纳用自己的智慧赢得了亿万资财。

郭士纳执掌IBM公司期间，先是果断否决了拆分公司的提案，使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响，接着将IBM由一个PC机生产大户转型成“以服务和技术为支柱的”更具竞争力的企业。

IBM这艘IT界的航空母舰，在600多亿美元营业额徘徊了30多年，却在迫临覆灭的危急关头，让郭士纳力挽狂澜，不仅摆脱了覆灭的危险，而且迎着经济萧条的寒风，逆风飞扬，营业额突破800亿美元大关，牢牢盘踞在IT业界头把交椅上。

这不能不算一个奇迹。但人们今天怀念郭士纳，并不仅仅因为他造就了IBM10年的辉煌，更重要的是因为他把“服务观念”扎根于IT业，他的许多战略理念仍在帮助人们获得财富，比如合作理念。